在全球电视行业面临贸易动荡、成本攀升的严峻挑战下，广东长虹逆势突围，2024年关键经营指标创历史新高，出口稳居行业前三。其成功秘诀，正是以用户需求为核心、五大特色文化为引擎的管理体系——奋斗者文化激发创新活力，敢为人先文化突破技术瓶颈，协同文化整合产业链资源，价值共生文化激活员工潜能，精益管理文化夯实品质根基。这套文化战略不仅助力企业实现高质量发展，更为中国智造参与全球竞争提供了范本。
奋斗者文化：以用户为中心 打赢供应链保卫战
2020年疫情发生，国际供应链几近瘫痪。然而，时任广东长虹总经理张英却带领国际营销部团队逆行出征，先后前往南美、独联体等高风险地区，与客户面对面沟通需求。
彼时，海外疫情防控形势严峻，无论是疫情重视程度、管控措施，还是医疗救治手段，都远不及国内。对此，张英并非没有担忧，但他们深知，在全球供应链断裂、市场信心崩塌的特殊时期，唯有以最快速度抵达客户身边，通过面对面的沟通交流，才能真正给予客户信心，稳定合作关系。
当客户看到不远万里、跨越山海而来的长虹人时，无不深受感动，进一步深化合作的意愿也随之高涨。这一行动直接推动当年产量突破800万台，收入增长超30%，为后续海外业务奠定基础。
图说：张英与广东长虹团队
深入剖析长虹的核心文化，不难发现其蕴含的精妙逻辑。“以用户为中心的高效能奋斗者文化”，构建起了用户成功与奋斗者本位高度统一的文化机制，同时也是保障用户成功的价值链与生态链战略机制。在这一文化体系下，用户的需求是起点，奋斗者的努力是动力，最终实现价值的创造与共赢。
“信心比黄金更重要”，张英团队的行动诠释了企业“高效能奋斗者文化”内核：以用户需求为起点，员工奋斗为动力，构建“需求洞察-快速响应-价值共赢”闭环。2024年，广东长虹海外收入规模逼近20亿，四大战略市场诞生三个15亿级区域部，出口排名稳居行业前三。
敢为人先：技术创新构筑全球竞争力
以用户为核心的奋斗者文化，赋予了广东长虹人昂扬向上的精气神；而敢为人先的创新精神，则如同强劲引擎，推动着广东长虹在产品创新领域不断引领潮流。
2022年，“00后”软件设计师何婷霞入职广东长虹技术开发部。令她惊喜的是，自己主要负责的工作竟是极具挑战性的Google TV软件项目开发。在师傅的悉心指导与团队的紧密协作下，她一路高歌猛进。2023-2024年间，接连成功开发出9612 Google TV、9617 gaming TV以及9603 Google TV等产品，并迅速成长为能够独当一面的Google TV项目软件负责人。
在广东长虹“敢为人先”创新文化的滋养下，越来越多的软件开发师、工程师、产品规划师以及品牌业务专业人才，纷纷投身于全球重点研发项目与新兴技术布局项目之中。
众人拾柴火焰高。不仅成功揽下Google TV、Roku TV多个系列产品的研发项目，研发速度更是领先同行，卓越的品质使其在海外电视行业中占据领先地位。
2024年，广东长虹全年完成613个研发项目，智能平台加速迭代升级，成功完成智能平台的海外布局。OLED系列旗舰产品全面推向市场，金属无边框产品实现从32寸至85寸全尺寸覆盖推广，以技术创新为核心驱动力，持续提升产品的市场竞争力。
广东长虹“敢为人先”的技术创新文化，始终以用户需求为导向，深度结合全球化布局与前沿电视技术，形成“硬科技+软实力”双轮驱动模式。凭借这一模式，广东长虹持续推动技术突破与市场拓展，已然成为“中国智造”的典型代表，在全球市场上绽放出耀眼光芒。
协同文化：从“单兵作战”到“整舰出海”
在“精神+技术”的双引擎驱动下，协同文化正成为广东长虹规模扩张的核心动能。这种文化不仅重塑了企业发展格局，更让无数员工实现了个人价值与职业理想的双重飞跃。员工周敏的成长轨迹印证了这一战略价值：从业务助理到欧洲区域部长，她通过“家电包”协同营销模式，将电视纳入空调、冰箱客户采购清单，带动订单量跃升。
周敏有个“周游世界”梦，自从加入广东长虹后，她不仅实现梦想，职业版图也在不断拓展。2019年，是周敏职业生涯的重要转折点，也是广东长虹国际化进程的关键节点。这一年，长虹·美菱国际区在中山正式成立，整合了海外家电三大产品线和国际品牌业务。通过优化组织架构和营销体系，实现了各产品线在客户、市场、渠道等方面的高效协同，推动广东长虹的国际化步伐从“小步快跑”迈向“大步跨越”。
这一转变后，周敏的工作模式也发生了深刻变化，从此前的“单兵作战”，变成了“整舰作战”。以海外电视出口为主营业务的广东长虹，在周敏的实践中展现出协同营销的独特优势——即使客户最初仅意向采购空调、冰箱或洗衣机，她也能凭借丰富的产品组合，将电视纳入“家电包”推荐，往往能获得客户的积极响应。
广东长虹的协同效应不仅体现在营销端的横向产业协同，更贯穿于研发、品质、供应链、产能等纵向产业链条。这种全方位的协同机制，充分释放了规模扩张带来的边际效应和管理效能。2022-2024年，企业通过研发、供应链、产能等全链条协同，在需求萎缩期逆势增长，四大新兴市场培育19个亿级客户。美洲、北美两大核心市场收入规模突破历史峰值，协同文化真正实现了“1+1>2”的规模效应。
价值共生：激活员工潜能 与企业共成长
人是创造世界的核心力量，激活员工潜能，便是点燃了企业发展的新引擎。“合理化建议平台”“双通道晋升机制”……广东长虹通过制度创新激发全员创造力。
“真想不到，这点小建议，也能得到奖励”，入职仅两年的工艺技术部“00后”员工陈佳铭，就生产流程中的细微环节提出优化建议。这看似不起眼的想法，竟带来了显著的效率提升。公司不仅迅速将其建议付诸实践，还专门为他发放奖励。这份意外之喜，让陈佳铭真切感受到公司设立的“降本增效”和“合理化建议”平台，如同一个充满魔力的舞台，正源源不断地激发着员工展示自我、为公司创造价值的澎湃激情。
工艺骨干郑洪福在负责SKD小组工作期间，以过硬的专业能力和不懈的努力，积极推进货柜利用率优化和SKD包装标准化工作，CKD订单货柜利用率成功提升5%。同时，他还带领团队开展一系列创新项目，包括样机管理信息化、SKD工艺方案系统化、配套清单制作信息化以及SKD包装方案降本等。这些项目的实施，使工作效率大幅提升10%，团队年度降本金额高达约447万元。
图说：广东长虹生产线
在海外项目建设因出行和物流受限遇到困难时，设备工程师方学文提出“模块化建设海外线体”的创新方案，打破过去海外生产线需要在客户现场组装的常规，只需在国内完成主要模块的组装和调试，便可将模块化组件打包运输至海外项目现场，完成快速拼接和最后的调试，生产线即可投入使用。这一创新举措，加快了海外生产线的生产节奏，为公司创造了可观的经济效益。
为激活员工动能，广东长虹还构建多维激励体系：研发项目工资制、营销年度提成、工厂模拟利润分红等机制，让员工共享发展红利。2024年，超百名员工获得晋升，从一线操作工到管理骨干，企业与员工在价值共生中实现双向赋能。
精益管理：将极致追求融入日常
在生产一线，精益文化已深入人心。
谭剑是广东长虹制造管理部电视制造一厂液晶模组ML线班长。2024年，随着公司电视出口订单的迅猛增长，模组生产线实施早晚班交替制度，谭剑及其团队的压力陡增。为进一步挖掘生产潜力，他积极组织团队开展研讨，鼓励员工提出合理化建议，集思广益优化生产流程。面对骨干人员短缺、人手不足的困境，班组管理团队主动担当，一人多岗、身兼数职。
正是凭借着这种极致付出、精益求精的工作态度，谭剑和团队不断优化生产流程，提升产品可制造性，实现了生产效率的飞跃式提升。32M9系列产品单小时UPH突破600台，大尺寸98寸产品单小时UPH达到36台；双班单日产量突破1.2万台，早晚班月度产量高达19.7万台。这些亮眼的数据，不仅是他们辛勤努力的成果，更是广东长虹精益管理的有力见证。
精益管理的文化早已深深融入广东长虹人的血液中，在质量提升、效率优化、成本控制、流程改进等各个方面持续发力、久久为功。公司追求极致的突破精神更是令人赞叹，例如，在包装箱体的设计上，为了实现“节省1毫米”的微小改进，研发团队反复测算质量与成本之间的平衡，最终成功实现降本目标。
精益管理的文化理念，深深根植于长虹全面质量管理（TQM）和数字化转型战略之中，显著提升了产品质量和企业的市场竞争力。2023年，广东长虹产销量突破千万台，在全国电视出口量排名中位居第二。这一成绩，不仅是市场对广东长虹电视产品质量的高度认可，更是对其精益管理文化的充分肯定。在未来的发展道路上，广东长虹将继续秉持这一文化理念，不断追求卓越，创造更多辉煌。
从疫情期的供应链突围，到技术、市场、管理的全面领先，广东长虹以文化软实力锻造发展硬核。其“技术创新引擎”与“文化价值罗盘”双轮驱动模式，不仅为自身赢得全球竞争主动权，更为中国制造业转型升级提供了可复制的实践样本。面对未来，广东长虹将继续以文化为锚，在高端化、智能化、绿色化道路上探索新突破，向世界展现中国制造的澎湃动能。
编辑：陈霞 校对：王政 审核：廖耘
